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Economía

Microsoft en pleno cambio cultural contra el estancamiento

“Estamos desarrollando los anticuerpos necesarios para luchar contra el estancamiento”, dice Ed Essey, ingeniero licenciado del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), orgulloso de estar a la vanguardia de un movimiento que agrupa a gente que “quiere hacer cosas”, en lugar “de dedicarse a hablar de hacerlas”.

 


Microsoft ha puesto en marcha una “revolución cultural” que promueve la colaboración entre equipos en lugar de la competitividad y con la que busca rejuvenecerse y convertirse en una empresa más ágil 40 años después de su creación.

El cambio en marcha, impulsado tras el nombramiento de Satya Nadella como consejero delegado de Microsoft, en febrero del año pasado, es omnipresente en la sede central de la empresa en Redmond, a las afueras de la ciudad de Seattle, en la costa oeste de EE. UU., donde la compañía tiene más de 40.000 empleados.

Si en el pasado imperaba la cultura de la competitividad entre departamentos, el temor al fracaso y la resistencia a compartir información, ahora se ha impuesto la idea de “un solo Microsoft” (One Microsoft).

Satya ha conseguido romper los reinos de Taifas

“Satya ha conseguido romper los reinos de Taifas a nivel de producto”, explica a EFE Alberto Esplugas, un ingeniero español que trabaja en Microsoft desde el año 2003 y forma parte del Grupo de la Competencia, que sigue los productos que desarrollan firmas rivales como Apple, Amazon o Google.

Jesús Fernández, un abogado de Oviedo (España) que trabaja también en el campus de Microsoft en Redmond, asegura que “Satya se dio cuenta de que los productos no podían seguir así en el futuro, con Office vendiendo sus cosas y Windows las suyas”.

“Ahora, Windows lleva ya incorporados dentro productos que son Office”.

Fernández, subrayó también en el cambio en la forma en la que se evalúa a los empleados: Microsoft solía medir el desempeño de sus trabajadores en función del de sus compañeros y ahora, por el contrario, los criterios giran en torno a la capacidad de colaboración, los pasos para ayudar a otros a tener éxito y el impacto que tiene el trabajo de cada individuo.

El éxito de otros no disminuye el de uno

Kathleen Hogan, vicepresidenta ejecutiva de recursos humanos, subrayó esta semana en declaraciones a un grupo de periodistas que en la nueva Microsoft impera una “mentalidad de crecimiento”, un término acuñado por la profesora de la Universidad de Stanford (EE. UU.) Carol Dweck.

En su libro “Mindset” (“Mentalidad”), Dweck refleja la dicotomía entre la “mentalidad fija”, la que tienen aquellos que han acumulado conocimientos, son expertos en un área y no aceptan el fracaso, y la “mentalidad de crecimiento”, que disfruta del aprendizaje continuo y prefiere no fracasar pero, de hacerlo, lo ve como una oportunidad para aprender y crecer.

“El éxito de otros no disminuye el de uno”, afirma la vicepresidenta ejecutiva.

Competiciones de equipo para desarrollar prototipos

La empresa fundada por Bill Gates y Paul Allen en 1975 ha impulsado a nivel interno la cultura de los “hackathones”, competiciones informáticas en las que se trabaja en equipo en el desarrollo de prototipos de productos o servicios durante un periodo corto e intenso, que culmina con la presentación de los prototipos y la elección de ganadores.

La empresa ha realizado ya dos grandes “hackathones” corporativos de tres días cada uno en los que participaron empleados de todo el mundo. El último, que se celebró en julio de este año, contó con la presencia de 12.000 trabajadores.

Entre los que capitanean la iniciativa está Ed Essey, un ingeniero licenciado del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), que dirige “The Garage”, un programa que busca inculcar en Microsoft la agilidad, rapidez, espíritu de colaboración y predisposición para ponerse “manos a la obra” que caracteriza a las empresas emergentes de Silicon Valley.

“Estamos desarrollando los anticuerpos necesarios para luchar contra el estancamiento”, dijo a EFE Essey.

Noviembre 2015, EFE/Practica Español


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